Leidinggeven aan betweters

Leidinggeven aan betweters (pdf)

Presentatie Dolph Kohnstamm

Presentatie Dolph Kohnstamm (ppt)

Ter aanvulling op college 15

Beste studenten,

Dit college verliep anders dan voorbespoken met de spreker. Mijn excuses daarvoor, maar daar kon ik op dat moment niets meer aan doen.
Hopelijk hebben jullie veel opgestoken over Wikipedia. Tips om de betrouwbaarheid van Wiki-teksten te beoordelen waren er wel - hoe ouder, hoe betrouwbaarder (meer trollenvangers en sock-puppet speurders hebben er dan hun blik op kunnen werpen) en ook kijk naar de afzender, is die anoniem, gebruikt hij een pseudoniem of zijn eigen naam.
Anoniem zijn of een pseudoniem gebruiken heeft ook voordelen - ook over taboes kan gediscussieerd worden (pedofilie, wat om waarheid te zoeken intersssant is, maar soms een maatschappelijk gevaar).
Wat we wel hebben kunnen zien is dat ook Wikipedia een gemeenschap is, waar de waarheid niet altijd boven komt. Kohnstamm durfde bijvoorbeeld niet het plagiaat van zijn collega - al heeft de rechter daarover geoordeeld - te vermelden in Wikipedia - dus machtsmechanismen, reputatiemechanismen werken net als in elke gemeenschap.
Ik vond verder Cyriel wel een echt voorbeeld van een leider in haar vrije tijd - in het dagelijks leven groepleidster, maar gerespecteerd en democratisch gekozen leider op Wikipedia.
Verder interessant dat een gemeenschap die zonder regels begint, toch een set van regels gaat opstellen helemaal uit zichzelf en uit chaos, orde ontstaat.
Ook de motieven om mee te doen aan Wikipedia zijn natuurlijk interesant - jezelf gedrukt zien, gerespecteerd worden, iets beter maken dan het is, een rol kunnen spelen die je in het dagelijks leven niet hebt!
Waar we niet aan toe kwamen was het nut van Wiki-kennis ten op zichte van wetenschappelijke kennis - internet en wiki beidt de mogelijkheid casuistiek veel beter te beschrijven - niet alleen het algemene (wat in de wetenschap gerapporteerd wordt), maar ook het bijzondere, zeldzame kan zo bewaard blijven. Bijvoorbeeld in de medische wetenschappen heeft dat een groot belang.
Verder hadden we het met hem nog kunnen hebben over het gebruik van ik - in werkstukken. Bij Wiki mag dat op de discussiepagina, maar niet in de hoofdtekst.
Maar mischien zijn jullie inmiddels al Wikiholics.

Groeten
melanie

Reminder aan de uitgestelde deadlines

Beste studenten,
Hier nog even een reminder aan de uitgestelde deadlines.

Alle essays wil ik uiterlijk 27 juni ontvangen. Daarna neem ik niets meer in. Dat hebben we al afgesproken.

De projectresultaten (met in de bijlage het projectcontract en het startdocument) wil ik ontvangen voor het weekend en voor het Shell groepje voor 25 juni.

De eerste vier presentaties zijn op maandag 25 juni. Om 9 uur zullen de mensen van de Consumentenbond er zijn, om 10 uur die van WNF en om 12 uur het KIT.
Ik vraag jullie allemaal met klem om op tijd te zijn en te zorgen dat je er de hele ochtend bij kunt zijn, alleen al uit respect voor jde opdrchtgever en je collega's. Dit is een examen.

De opdrachtgevers hebben gevraagd om voor het weekend de resultaten te kunnen ontvangen.
Let erop dat de meeste mensen op vrijdag niet werken en thuis hun e-mail niet kunnen lezen. Vraag hen om een thuis mail adres of zorg dat alles donderdag voor vier uur gemaild is naar de opdrachtgevers. Voor het Shell-gropeje geldt maandag de 25ste voor vier uur.

Ik zal na de presentatie met de opdrachtgevers overleggen over de beoordeling.

In de presentataties moeten aan de orde komen:
De stand van zaken in de wetenschap
Het krachtenveld om het project heen
Wat weet het publiek (startsituatie wat betreft communicatie)

De opdracht/vraagstelling zoals door de opdrachtgever geformuleerd en zoals door julllie geherformuleerd

De resulataten en bevindingen
Aanbevelingen voor verdere actie/onderzoek/dingen die je de opdrachtgever nog mee wil geven, maar niet hebt kunnen uitwerken.

Vertel over de bronnen die je hebt gebruikt - en hoe je die waardeert (wetenschappelijk vs andere informatiebronnen).

Wat betreft de essays:
Gebruik de richtlijnen die op mijn blog staan vermeld. Methode Colombo etc.

Ik zal dit keer meer letten op de kracht van argumenten en met name of je mijn en dijn uit elkaar houdt en anderen niets in de mond legt wat ze niet gezegd hebben, maar juist citeert.

Breng goed evenwicht aan tussen hoofd en hart. Onderbouw vooral je eigen mening met argumenten en werp tegenargumenten op, zodat het niet lijkt alsof je zomaar een mening geeft.

Gebruik alles wat je hebt gezien in de werkbezoeken en gesprekken met de gastsprekers incusief de opdrachtgevers - kijk hiervoor terug op dit blog.

Reflecteer op het werken in de groep aan de hand van de begrippen leerstijl, teamrol, kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging, interventiestijl/beinvloedingsstijl, verandermanagementstijl. Denk aan wat je leuk vond, wat minder, waar je blijkbaar goed in bent en wat je minder ligt.

Let op dat je macht, management, leiderschap in organisaties en persoonlijk leiderschap uit elkaar houdt. Denk bij persoonlijk leiderschap aan de circle of influcence en circle of concern.

Let op dat een leider zowel reageert op de omgeving (pathos), maar ook een sterke interne standaard heeft (ethos) en die hij wel verbindt met die van de groep. En dat het inhoudelijk moet kloppen/goed moet zijn voor mensen (appelleren aan de rede/logos).

We hebben gezien dat moraal, normen en waarden, relatief zijn en wat het goede is, situatieafhankelijk. Maar niet alles is relatief - studie van apen, groepen mensen (speltheorie) en besef van algemeen geaccepteerde menselijk waarden laat zien dat we gedrag dat het nut van de groep maximaliseert waarderen (win, win). Natuurlijk moet je ook als organisme overleven - anders kun je ook voor anderen niets betekenen - denk aan Maslov of de chacra's. Je kunt je eigen test doen op de site van Motivaction en uitvinden of je zelf meer gericht bent op de groep of het individu of op zekerheid vs risico.

We hebben het ook gehad over de vraag waarom leiderschap nu een begrip is dat opgang doet nl doordat er grote maatschappelijke veranderingen zijn, waarbij starre bestaande normen en waarden-kaders niet meer voldoen (terugtredende overheid, individualisering, globalisering, informatisering).

Aan jullie de vraag: wat is leiderschap voor jou als academicus, vanuit jouw vak, vanuit wie je bent of wil zijn en wat je wil bereiken, waarvoor je je wil inzetten. Denk aan mensen die een voorbeeld zijn, of dingen die je gehoord hebt, die je wil onthouden.

Eindig je essay met een actieperspectief - iets dat er in de toekomst moet gebeuren (op basis van je conclusie).

Succes!

Melanie

College 12

Wie heeft charisma en/of is authentiek?
Tony Soprano, Charisma? Ja, Authentiek? Ook (3x)
Ben Verwaayen
Pim Fortuyn
Jan Bolkenstein
Jan Marijnissen
Papa -> authentiek, mama -> authentiek
Steve Jobs (Apple), charismatisch en authentiek
Balkenende (authentiek)
Wim Kok (2x)
Kofi Anan (2x)
Oprah (3x)
Madonna
Authentiek: Wim Kok
Charisma: Adolf Hitler
Matthijs van Nieuwkerk
Paul Witteman
Erica Terpstra
André van Duin
Foppe de Haan
Moeder Amma
Jip (2x)
Tara Banks
Thijs Pollman

Lagerhuisdebat
Uiterlijk is belangrijk bij leiderschap.
Men mag pas leider worden na jarenlange praktijkervaring.
Leiders kunnen geniale gekken zijn.
Een goede leider moet een all rounder zijn.

Nut van het begrip leiderschap in jouw vak? In de kunst, in het onderwijs, etc
Amerika wordt sterk bepaald door haar leiders, zij spelen grote rol in het begrijpen van het land.
Voor de filosofie kan elk begrip interessant zijn. Bij somige pragmatisten en postmoderne filosofen wordt gewacht op een paradigma/agendasetting figuur. Een leidend [..] een guru.
Filmwetenschappen: Regisseur (iemand moet eindverantwoordelijk zijn)
Ontwikkelingshulp: iemand moet initiatief nemen om een bepaald onderwerp onder de aandacht te brengen en te realiseren.
Kunst: moet kunst zich bezighouden met de maatschappij?
Journalistiek: Iemand moet het voortouw nemen omdat er overzicht dient te worden gecreëerd. Mensen kunnen bijsturen. Goed [..] naar buiten zijn. Het gedachtegoed moet goed worden vertolkt.
Binnen LAS: Een goede leider moet een allrounder zijn, overal iets vanaf weten, om goed te kunnen coördineren.
Geschiedenis van het Midden Oosten gaat vooral over de geschiedenis van leiders, politiek, militair, ideologisch en religieus leiderschap.
Politiek/i.b: Leiders heel belangrijk voor representatie, achterkamermensen doen het echte werk.
Onderwijs: Loont het je bezig te houden met onderwijs of liever met je eigen onderzoek?
Letteren kijkt naar unieke uitingen, kunst, literatuur. Is vooruitstrevend denken leiderschap?
Niet nuttig. Kunst geschiedenis/ontwerpen moet je leiderschap verdienen, niet op te leggen. Intellectuele verworvenheid.
Kunst: Aan de orde stellen van belang kunst.
Wetenschappers moet altijd politiek correcte uitspraken doen en boven massa staan.

Welke instrumenten/methoden vanuit jouw vak om leiderschap te onderzoeken/begrijpen?
Filmwetenschappen: Vooral geschiedkundig. Veel theorie-onderzoek.
Amerikanistiek -> verschillen ontdekken in leiderschap-‘culturen’ per land of per bedrijf, volledig interdisciplinair.
Discourse analyse. Door te kijken naar gesprekken (de transcripten ervan) kan je de plaats van de leider in ‘t gesprek beschrijvend analyseren.
Authenticiteit, “egoïsme”, eigengereid/zinnig, voornamelijk persoonlijke visie
Toxicologie: communicatie van wetenschap met politiek
Historische bronnen, sociaal gerelateerden, geschriften, visuele middelen, interdisciplinair.
Toxicologie: T.a.v. emotioneel publiek |(risico’s)
Toxicologie: wie is de top-rat?
Toxicologie: waarnemen
Journalistiek: observeren is het belangrijkste, afgaan op uitspraken van mensen, in welke context ze te plaatsen, iemand een visie laten uitdragen: belangrijk!
Spiegelen: Populair is “High Culture”, Authenticiteit is “de massa”.

MVO en leiderschap - presentatie

MVO en leiderschap (ppt)

Scriptieprijs Verantwoord Ondernemen

Persbericht juni 2007

Nijmegen School of Management komt met de Nationale Scriptieprijs Verantwoord Ondernemen

Verantwoord en duurzaam ondernemen krijgen steeds meer aandacht – in de politiek, de maatschappij en in het hoger onderwijs (WO en HBO). Om onderwijs en onderzoek op dit terrein te stimuleren heeft de Nijmegen School of Management (NSM) van de Radboud Universiteit Nijmegen in samenwerking met de Avondopleiding Bedrijfskunde (UOBN) en de Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN) – Centrum voor Ondernemerschap – een nieuwe prijs in het leven geroepen. Met deze prijs willen de initiatiefnemers studenten in het hoger onderwijs aanzetten rond deze thema’s af te studeren. De prijs is toegankelijk voor alle studenten van het WO en HBO in Nederland en België. Werk kan vanaf 1 juni 2007 direct geupload worden op de scriptiesite www.mvoscripties.nl. Sluitingstermijn is 1 februari 2008. Kandidaten komen door het inzenden van hun werk in aanmerking voor drie geldprijzen (a 2.500 E, 1.500 E en 1.000 E) en een oorkonde. Prijsuitreiking vindt plaats tijdens een speciaal seminar in april 2008. De winnaar krijgt bovendien hulp bij het schrijven van een (wetenschappelijk of populair) artikel over zijn of haar werk.

MVO referentiekader

MVO referentiekader NL (pdf)

College 11 (deel 5)

Maslov en het motiveren van werknemers

Modern Management

Het Tv-programma "Modern Management" van Teleac begint als volgt: Van alle uitdagingen waarmee managers te maken krijgen is het motiveren van medewerkers psychologisch waarschijnlijk de meest complexe. Het vereist inzicht in de drijfveren van mensen en het vermogen om een omgeving te scheppen waarin die drijfveren tot hun recht komen.

Daarna gaat men in op de behoeftehiërarchie van Maslov. Centraal staat dat elk mens behoefte heeft aan:

Voeding (fysiologische behoeften); bij Etzioni: "food", Veiligheid en beschutting (safety and security); bij Etzioni: "shelter", Genegenheid, onderdeel zijn van een groter geheel, ergens bij horen (need for belongingness); bij Etzioni: "affection", Waardering, respect en erkenning, Zelfverwerkelijking - Zelfrealisatie (persoonlijke groei en zelfontwikkeling alsmede zelfexpressie en het kunnen volgen van de eigen personal drives).
Van belang hierbij is het feit, dat als mensen er alleen voor staan en ook nog eens bedreigd worden, dat ze uitsluitend gaan voor hun fysiologische behoeften (zoals dieren). Zodra er regelmatig of in voldoende mate eten en drinken aanwezig is, dan gaan zij zich (= kunnen zij zich) pas richten op kleding (warme kleding, regen kleding), op (een veilige) behuizing (dak boven hun hoofd), etc... Pas nadat ook aan deze basisbehoefte is voldaan, ontstaat er ruimte voor "liefde" of in ieder geval voor beperktere vormen van de "need for belongingness". De indeling van Maslov is met andere woorden hiërarchisch opgebouwd. Etzioni (niet in de uitzending van "Modern
Management") maakt het wat simpeler. Hij gaat uit van een vierdeling met lagere Human Needs: food and shelter (nrs. 1 en 2) en hogere Human Needs (nrs. 3, 4 en 5).

De lagere "Human Needs" hebben te maken met de fysieke omgeving van mensen.
De "need for belongingness" en de "behoefte aan waardering" hebben te maken met de menselijke omgeving. Dat je ook daar iets aan kunt doen ofwel er rekening mee kunt houden, was in de tijd van Taylor volledig nieuw.
"Arbeiders waren lui en liepen de kantjes eraf. Je moest daarom wel een streng beheers- en controle apparaat in gaan zetten". Dankzij onder meer het zgn. Hawnthorne experiment veranderde de visie op arbeiders - op de Human Resources.

Vervolgens treden diverse directeuren en managers voor het voetlicht die aangeven wat zij gedaan hebben om aan de hogere "Human Needs" van hun eigen personeel tegemoet te komen.
Voor de "need for belongingness (nr. 3) waren dat onder meer:
A) het opzetten van Quality Circles,
B) het opzetten van Self Managing Teams,
C) het betrekken van medewerkers bij (proces) veranderingen en nieuw beleid Voor "Zelfverwerkelijking" (nr. 5) noemde men zaken als:
D) plaatsing in functies op basis van Personal Drives,
E) plaatsing op "betere" functies - job enrichment,
F) persoonsgericht loopbaanbeleid, e.d..
Men gaf aan dat men met voorgaande ook tegemoet kwam aan de basisbehoefte voor respect en erkenning (nr. 4): Medewerkers werden behandeld als volwassenen, werden met respect behandeld, ontvingen (positieve) feedback, managers stopten met het alleen maar reageren als dingen fout gingen, etc..

College 11 (deel 4)

By analysing the top-scoring strategies, Axelrod stated several conditions necessary for a strategy to be successful.

Nice
The most important condition is that the strategy must be "nice", that is, it will not defect before its opponent does. Almost all of the top-scoring strategies were nice. Therefore a purely selfish strategy for purely selfish reasons will never hit its opponent first.

Retaliating
However, Axelrod contended, the successful strategy must not be a blind optimist. It must always retaliate. An example of a non-retaliating strategy is Always Cooperate. This is a very bad choice, as "nasty" strategies will ruthlessly exploit such softies.

Forgiving
Another quality of successful strategies is that they must be forgiving. Though they will retaliate, they will once again fall back to cooperating if the opponent does not continue to play defects. This stops long runs of revenge and counter-revenge, maximizing points.

Non-envious
The last quality is being non-envious, that is not striving to score more than the opponent (impossible for a 'nice' strategy, i.e., a 'nice' strategy can never score more than the opponent). Therefore, Axelrod reached the Utopian-sounding conclusion that selfish individuals for their own selfish good will tend to be nice and forgiving and non-envious. One of the most important conclusions of Axelrod's study of IPDs is that Nice guys can finish first.

The optimal (points-maximizing) strategy for the one-time PD game is simply defection; as explained above, this is true whatever the composition of opponents may be. However, in the iterated-PD game the optimal strategy depends upon the strategies of likely opponents, and how they will react to defections and cooperations. For example, consider a population where everyone defects every time, except for a single individual following the Tit-for-Tat strategy. That individual is at a slight disadvantage because of the loss on the first turn. In such a population, the optimal strategy for that individual is to defect every time. In a population with a certain percentage of always-defectors and the rest being Tit-for-Tat players, the optimal strategy for an individual depends on the percentage, and on the length of the game.

College 11 (deel 3)

This analysis of the one-shot game is in complete contradiction to classical game theory, but follows naturally from the symmetry between the two players:

an optimal strategy must be the same for both players the result must lie on the diagonal of the payoff matrix maximize return from solutions on the diagonal cooperate

[edit] Morality
While it is normally thought that morality must involve the constraint of self-interest, David Gauthier famously argues that co-operating in the prisoners dilemma on moral principles is consistent with self-interest and the axioms of game theory. It's most prudent to give up straightforward maximizing and instead adopt a disposition of constrained maximization, according to which one resolves to cooperate with all similarly disposed persons and defect on the rest. In other words, moral constraints are justified because they make us all better off, in terms of our preferences (whatever they may be). This form of contractarianism claims that good moral thinking is just an elevated and subtly strategic version of plain old means-end reasoning. Those that defect can be predicted because people are not completely opaque.

Douglas Hofstadter expresses a strong personal belief that the mathematical symmetry is reinforced by a moral symmetry, along the lines of the Kantian categorical imperative: defecting in the hope that the other player cooperates is morally indefensible. If players treat each other as they would treat themselves, then off-diagonal results cannot occur.

College 11 (deel 2)

The classical prisoner's dilemma
The Prisoner's dilemma was originally framed by Merrill Flood and Melvin Dresher working at RAND in 1950. Albert W. Tucker formalized the game with prison sentence payoffs and gave it the "Prisoner's Dilemma" name (Poundstone, 1992).

The classical prisoner's dilemma (PD) is as follows:

Two suspects, A and B, are arrested by the police. The police have insufficient evidence for a conviction, and, having separated both prisoners, visit each of them to offer the same deal: if one testifies for the prosecution against the other and the other remains silent, the betrayer goes free and the silent accomplice receives the full 10-year sentence. If both stay silent, both prisoners are sentenced to only six months in jail for a minor charge. If each betrays the other, each receives a two-year sentence. Each prisoner must make the choice of whether to betray the other or to remain silent. However, neither prisoner knows for sure what choice the other prisoner will make. So this dilemma poses the question: How should the prisoners act?
The dilemma can be summarized thus:

Prisoner B Stays Silent Prisoner B Betrays Prisoner A Stays Silent Each serves six months Prisoner A serves ten years Prisoner B goes free Prisoner A Betrays Prisoner A goes free Prisoner B serves ten years Each serves two years

The dilemma arises when one assumes that both prisoners only care about minimizing their own jail terms. Each prisoner has two options: to cooperate with his accomplice and stay quiet, or to defect from their implied pact and betray his accomplice in return for a lighter sentence. The outcome of each choice depends on the choice of the accomplice, but each prisoner must choose without knowing what his accomplice has chosen to do.

In deciding what to do in strategic situations, it is normally important to predict what others will do. This is not the case here. If you knew the other prisoner would stay silent, your best move is to betray as you then walk free instead of receiving the minor sentence. If you knew the other prisoner would betray, your best move is still to betray, as you receive a lesser sentence than by silence. Betraying is a dominant strategy. The other prisoner reasons similarly, and therefore also chooses to betray. Yet by both defecting they get a lower payoff than they would get by staying silent. So rational, self-interested play results in each prisoner being worse off than if they had stayed silent. In more technical language, this demonstrates very elegantly that in a non-zero sum game a Nash Equilibrium need not be a Pareto optimum.

Note that the paradox of the situation lies in that the prisoners are not defecting in hope that the other will not. Even when they both know the other to be rational and selfish, they will both play defect. Defect is what they will play no matter what, even though they know fully well that the other player is playing defect as well and that they will both be better off with a different result.

Note that the "Stay Silent" and "Betray" strategies may be known as "don't confess" and "confess", or the more standard "cooperate" and "defect", respectively.

[edit] Generalized form
We can expose the skeleton of the game by stripping it of the Prisoners' subtext. The generalized form of the game has been used frequently in experimental economics. The following rules give a typical realization of the game.

There are two players and a banker. Each player holds a set of two cards:
one printed with the word "Cooperate", the other printed with "Defect" (the standard terminology for the game). Each player puts one card face-down in front of the banker. By laying them face down, the possibility of a player knowing the other player's selection in advance is eliminated (although revealing one's move does not affect the dominance analysis[1]). At the end of the turn, the banker turns over both cards and gives out the payments accordingly.

If player 1 (red) defects and player 2 (blue) cooperates, player 1 gets the Temptation to Defect payoff of 5 points while player 2 receives the Sucker's payoff of 0 points. If both cooperate they get the Reward for Mutual Cooperation payoff of 3 points each, while if they both defect they get the Punishment for Mutual Defection payoff of 1 point. The checker board payoff matrix showing the payoffs is given below.

Canonical PD payoff matrix Cooperate Defect Cooperate 3, 3 0, 5 Defect 5, 0 1, 1

In "win-lose" terminology the table looks like this:

Cooperate Defect
Cooperate win-win lose much-win much
Defect win much-lose much lose-lose

These point assignments are given arbitrarily for illustration. It is possible to generalize them. Let T stand for Temptation to defect, R for Reward for mutual cooperation, P for Punishment for mutual defection and S for Sucker's payoff. The following inequalities must hold:

T > R > P > S

In addition to the above condition, if the game is repeatedly played by two players, the following condition should be added.[2]

2 R > T + S

If that condition does not hold, then full cooperation is not necessarily Pareto optimal, as the players are collectively better off by having each player alternate between cooperate and defect.

These rules were established by cognitive scientist Douglas Hofstadter and form the formal canonical description of a typical game of Prisoners Dilemma.

College 11

MVO wat is dat? Waarom maken we waarden opnieuw expliciet in deze tijd? Hoe beinvloed je mensen door middel van communicatie?

Campagne handboek heet "popular and principled". Waarom?
Wat staat er in?

* Wat bedoelen ze met 'oude oplossingen werken niet meer'?
* MVO, maatschappelijke trends, daarom ook nieuw belang aan het woord leiderschap.
* De winst van waarden, profijt van principes, referentiekader (bv consumenten en mensenrechten)
* Juridisch vs waarden-niveau

logos, ethos, pathos
autentiek, onderscheidend, relevant

* Doelgroepen/ doelgroepcommunicatie
* Communciatie-niveau's
* Communicatie als beleidsinstrument (waarnemen etc.)

* Waarden gebaseerd onderhandelen - bv hoofddoekje bij AH
* Socratisch gesprek/dialoog etc
* Experimenten tonen aan - prisoners dillemma op te lossen, toch af en toe een poepie laten ruiken.

Graves-waarden test: zekerheid vs risico verder uitgesplitst naar Maslov.

College 10

Waarden!

Wat is een leider, wat is leiderschap?

* Uit een aantal essays kwam al naar voren dat leiderschap vooral te maken moet hebben met het goede doen. Hitler was slim en gewiekst en kreeg heel veel mensen mee, maar het was niet goed wat hij deed, dus kan hij geen goede leider zijn.

* Volgens de sociologie-boeken is een leider iemand die anderen meekrijgt. Dat brengt ons niet dichterbij - dan zou Hitler nog steeds een goede leider zijn.

* Persoonlijk leiderschap, zoals wij dat bestuderen in anderen en in onszelf in deze cursus en zoals dat als academische vaardigheid wordt onderwezen in de VS, gaat niet eens om anderen meekrijgen. Het gaat om zelf het goede doen, binnen je mogelijkheden. Het ligt dicht bij de definitie van Covey: verantwoordelijkheid nemen voor de wereld om je heen. Waarbij Covey onderscheid maakt tussen de circle of concern en de circel of influence. Veel bedrijven trekken zich terug op hun juridische verantwoordelijkheid - hun circle of concern maken ze heel klein - dat wat binnen hun macht ligt - bv koffie inkopen tegen een eerlijke prijs, laten ze na, omdat het van de wet niet hoeft. In onze termen vertonen ze gebrek aan leiderschap. Zo is ook de buurman die weet of vermoedt dat een kind wordt mishandeld en niets doet iemand die gebrek aan leiderschap toont. Zijn circle of concern maakt hij kleiner dan zijn circle of influence. Covey waarschuwt ons anderzijds om realistisch te zijn over onze cirlce of influence. Sommige wereldverbeteraars maken de 'circel' van dingen waar ze bezorgd om zijn heel groot, groter dan ze zelf kunnen beinvloeden, dan kun je gefrusteerd raken. Dus wees realistisch, je kunt niet alles en je hoeft niet alles te kunnen. Hier komt het motiveren van anderen wel weer om de hoek kijken. Als je jouw 'concern' op anderen kun overdragen en hen kunt activeren, dan kun je misschien wel je doel bereiken. Maar dan moet je dus wel een gezamenlijke missie hebben om naar te streven en een beeld/visie van wat daar goed aan is.
Dit beantwoordt alleen nog steeds niet de vraag wat je moet doen - alles wat je kunt doen, of bijdragen is niet per se het goede. Hoe weet je dat?

* Eerst toch nog even een uitstapje naar de apen. Frans de Waal - de gedragsbioloog, beschrijft in zijn boek De aap in ons (Our inner ape) het leiderschapsgedrag van twee soorten apen; de Chimpansee en de Bonobo. Hun gedrag is heel verschillend, maar in beide gevallen te herleiden tot het genereren van een stabiele structuur, die weer kan leiden tot het overleven van het individu binnen de soort.
Het gedrag van chimpen blijkt meer overeen te komen met wat wij traditioneel als mannelijk mensengedrag bestempelen. Voortduren aan elkaars stoelpoten zagen, de macht van de sterkste geldt, maar wordt voortdurend betwist, moord komt voor, mannetjes zijn de baas in de groep ook over de vrouwtjes. Verzoeningsgedrag bestaat letterlijk uit zoenen. Daartegenover staan de Bonobo, een apensoort die pas in de jaren '70 is ontdekt en heel veel lijkt in uiterlijk op de chimpansees (maar met rode billen bij de vrouwtjes). Mannetjes en vrouwtjes zijn bij deze soort even groot (bij de chimp is het mannetje twee maal zo groot). Bonobo's leven in een matriachaat, de vrouwtjes zijn de baas. Het oudste vrouwtje is de onbetwiste leider, tot zij sterft. Er zijn geen sterkere jonge vrouwtjes die met haar in gevecht gaan. Dit geeft nog meer stabiliteit dan bij de chimpen. Behalve dat de vrouwtjes elkaar naar beneden halen - wie niet solidair is, wordt daarvoor gestraft (niet geheel onbekend - een vrouw die iets ongewoons aantrekt, wordt niet door mannen, maar door vrouwen becritiseerd - wat heeft zij nu aan, wat verbeeldt ze zich wel?)
Volgens Frans de Waal is de vraag of de mens gericht is op de groep, dan wel een wolf is voor zijn naaste vergelijkbaar met de vraag of een tafel lang is, of breed - onzinnig. Een tafel is zowel lang als breed. Een mens heeft behoefte aan individualiteit, streeft naar zijn eigen geluk en zal daar zelfs voor moorden en al helemaal als er bondjes worden gesloten, maar is ook sociaal in zijn gedrag gedrag, en heeft plezier aan het het behoren tot een groep - en kan zelfs niet fysiek of psychisch overleven zonder een groep. De mens is zowel sociaal als individu, dat hoort allebei bij ons.

* Maar brengt deze uitspraak van de bioloog ons dichter bij wat goed is? Het goede doen. Is alleen de voortplanting en het overleven van de soort richtinggevend voor ons handelen? Het leuke van biologen is dat ze ons niet verbijzonderen ten opzichte van andere dieren - en veel van ons gedrag (patronen) zijn ook te herkennen bij primaten en het is nuttig daar weet van te hebben. Maar als richting voor ons handelen, zou het pervers zijn - wie bepaalt welk deel van de groep mag overleven? En wij zijn lid van heel veel verschillende groepen, onze rollen kunnen dus ook verschillen. Blijft de vraag, wat is het goede doen?

* Als onderzoekers van opinie- of marketingbureaus zich bezighouden met onze normen en waarden, blijkt dat ze allerlei testjes hebben ontwikkeld om de schakeringen in normen en waarden te plaatsen.
Als je je eigen waardenpatroon wil onderzoeken kun je een test doen op www.123test.nl/normen_en_waarden. Psychologe Roos Vonk heeft haar naam daaraan verbonden. De test refereert vooral aan dingen als de Bijbel, traditie em gewoonten en of je daar in gelooft. Heel veel testen zien er uit als die van Motivaction en zijn wat subtieler in het vragen naar allerlei overtuigingen. Elk van dit soort testen hanteert echter altijd twee assen. Op de ene as de uitersten individu versus groep en op de andere zekerheidszoekend vs risicogedrag. Hieruit kunnen ze zonder naar politieke voorkeur of geloof te vragen de waardenpatronen van mensen clusteren. Bij elk patroon hebben ze ook bijvoorbeeld een inrichting voor je huis bedacht - om te laten zien dat life style vaak een afspiegeling is van je waarden. Ook clusteren mannen en vrouwen op een bepaalde manier - toch wel in overeenstemming met Bonobo- en chimpansee-waarden - scoren vrouwen in de regel hoger op het belang van de groep en mannen op dat van het individu. Zo blijken vrouwen gemiddeld ook linkser te stemmen dan mannen. Motivaction adverteert op haar website met een banner waarop staat te lezen dat het CDA de verkiezingen heeft gewonnen dankzij haar advies. Dit over waardenorientatie.

* Maar wat moet een leider nu doen om het goede te doen?
Hierbij is eigen visie en inzicht van groot belang - regeren is vooruitzien - dus een leider ziet dingen en moet beslissingen nemen over dingen die niet iedereen al ziet. De uitdaging is mensen te blijven betrekken en ondanks het vooroplopen contact te houden en terug te koppelen. Daarbij speelt natuurlijk hoeveel macht mensen hebben gedelegeerd en met welk mandaat/over welke zaken. Vandaar dat in machtsposities daarover formeel of informeel verantwoording wordt afgelegd.
Het mandaat is een weerslag van wat men verwacht van de leider. Om vooruit te kunnen zien en niet geregeerd te worden door wat het volk, de werknemers, de aandeelhouders of de buurtbewoners vandaag willen, dient het mandaat in abstracte termen, op waarden-niveau duidelijk te zijn. Deze waarden vormen een referentiekader voor de leider om zijn beslissingen aan te toetsen en om te communiceren met degenen die hem tot leider hebben gekozen (formeel of informeel). Je moet dezelfde taal spreken. Lange tijd was dit referentiekader de Bijbel of de kerk en de waarden die daar bij hoorden. Ook was er een bepaalde taal die werd "verstaan". Sinds de jaren tachtig bestaat de behoefte om deze dingen weer te formaliseren. Lees bijvoorbeeld het boek Chaos aan de Amstel van Ed van Tijn, die in de gemeente Amsterdam - dooddoeners als 'gij zult niet stelen' onder politiepersoneel weer moest verspreiden, ondat niemand het gevoel had dat stelen van de baas verkeerd was. Over de nieuwe normen en het expliciet maken daarvan volgend college meer ook in verband met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.

* Een voorbeeld van gebruik van waarden is in het werk van de Consumentenbond. De Consumentenwaarden zijn toegang tot noodzakelijke goederen en diensten, keuze, veiligheid, gezondheid, kwaliteit, informatie, rechtspositie, gehoord worden en duurzaamheid. Hierop baseert de Consumentenbond welke issues opgepakt worden en ook het standpunt dat zij namens de leden zal uitdragen. Als iets ongezond is, zal zij niet vragen het te verbieden, maar dwingt wel labelling af zodat consumenten een betere keus kunnen maken. De Conusmentenbond komt op voor consumenten die door verzekeraars zijn uitgesloten van een noodzakelijke WA verzekring alleen op grond van hun postcode. Zo is de Consumentenbond en campagne begonnen voor de ordening van de telefoonmarkt lang voordat haar leden een mobiele telefoon hadden, maar op tijd om voor hen te regelen dat er openheid is gekomen over tarieven en opzegtermijnen.

* Een ander voorbeeld is Amnesty dat haar werk altijd zal baseren op de mensenrechten zoals die zijn vastgelegd door de verenigde naties.

* Het belang van waarden versus rechten zullen we later behandelen.

Uit de gegeven voorbeelden blijkt wel dat niet alles relatief is - er zijn zaken waar we een oordeel over hebben - goed of fout - waar we met zijn allen (binnen een bepaalde groep) consensus over hebben - ze appelleren aan ons gedeelde gevoel voor goed en kwaad. Ze hangen samen met cultuur, maatschappij waarin we leven, biologische en fysieke noden, doel van de organisatie waarin we functioneren, stand van kennis (bijvoorbeeld over hygiene) etc. Een leider zal deze gedeelde waarden moeten aanspreken en respecteren. Campagnevoeren gaat ook over waarden creeren voor zover dat kan. 'Fatsoen moet je doen' was daartoe een poging. In hoeverre dat kan gaan we later bekijken.

* Dus het goede doen hangt af van je eigen interne standaard, je kompas dat je hebt als persoon, maar ook van de tijdsgeest die je een bepaalde kant op laat gaan. Soms is dit vooral een communicatievraagstuk. Degene die over milieu wil schrijven voor een kerkelijk blad kan dat bijvoorbeeld respect voor de schepping noemen of rentmeesterschap. Daarover hebben we het in college 11.